事例1-1-5 織物・衣服・身の回り品小売業（男子服小売業）

1. 企業概要

2. パートタイム労働者に関わる人材課題

同社の従業員の大半は店舗で働く定時社員(パートタイム労働者)であり、業界としてパートタイム労働者の人材確保が困難な状況にある。また、平成27年4月1日施行の改正パートタイム労働法等の法改正への対応も行う必要があった。そこで、法改正に対応しつつ、パートタイム労働者にとって納得性が高く、やりがいを感じられる人事制度を整備することで、モチベーションの向上および優秀な人材の定着を図ることを目的として、パートタイム労働者の人事制度改訂に取り組んだ。

3. パートタイム労働者の人事制度の概要

パートタイム労働者(同社では定時社員)を職務(役割)内容に応じて、初級、中級、上級の3段階で格付けし、それぞれの主な職務内容を、職務説明書を用いて下表の通り整理した。

図表1．定時社員の職務(役割)内容

定時社員の給与構成は、ベース給、職務給の2つから構成した。また同社では、店舗ごとに定時社員の採用の困難性に応じてスタート時給を設定していたことから、それらを店舗加算として再構成し、時給の設定が採用の可否に直接関わる定時社員初級にのみ適用することとした。

職務給は、職務ポイントにポイント単価を乗じることで、計算し、ベース給は700円に設定した(職務ポイントについては後述)。

図表2．定時社員の給与制度

4. 要素別点数法の導入目的と活用状況

同社の定時社員と一般正社員とでは、人材活用の面であまり差がなかったため、定時社員と一般正社員との均等・均衡待遇の状況を確認するため、要素別点数法による職務評価を実施した。

職務評価の実施は、以下の実施手順・実施体制の下で行った。

図表3．職務評価の実施体制・手順

あらかじめ社内において経営層（社長）、管理職（部長、部長代理）、現場責任者（店長2名）からなる「人事制度改革プロジェクト」を組成し、職務評価の実施手順に関して、都度、意思決定を図ることで、納得性が高く円滑な職務評価の実施が実現された。

また、職務評価を本格的に実施する前に、プロジェクトメンバーに対し、職務評価に関する勉強会や、プレ評価を実施したことで、職務評価の精度を高めるという工夫を行った。

なお、評価項目はGEM Pay Survey Systemのものを使用し、ウェイトは全て1を設定した。

また、本事例では、定時社員の格付け制度の検証および賃金制度の設計についても職務評価結果を活用した。

職務評価による格付け制度の検証においては、役員4名、部長・部長代理等管理職4名、店長2名の合計10名で職務評価を実施し、算出された職務ポイントを平均することで決定した。検証の結果、定時社員と均等・均衡待遇の関係にある一般正社員との間で職務ポイントにほぼ差がないことが検証された。

なお、賃金制度については、図表2参照。

図表4．定時社員格付け制度の職務評価による検証

5. 均等・均衡待遇の状況

定時社員と一般正社員のベンチマーク社員に対して行った職務評価による均等・均衡待遇の確認状況は下記の通りである。

定時社員の時間賃率は時給を用い、一般正社員の時間賃率は基本給と役職手当の合計額を1か月の所定労働時間で割って算出した。

6. パートタイム労働者の人事制度により得られた効果

定時社員への人事制度の本格的な導入は平成27年度以降を予定しており、まだ具体的な効果は得られていない。人事制度の導入にあたっては、人材獲得競争が激しい店舗から優先的に制度導入を進めていく予定である。また、あわせて定時社員上級の処遇改善を検討中であり、人件費負担を緩和するため、キャリアアップ助成金の申請を計画している。

Point

好事例として参考にして欲しいポイント

本事例では、パートタイム労働者（定時社員）の活用の場が販売店舗中心であったことから、職務内容を実施するに際してはモデル店舗を選定し、その中からベンチマーク社員を抽出するという方法をとった。

職務評価を実施する際には、経営層、管理職層のみならず、店舗の責任者である店長を巻き込むことや勉強会やプレ評価を実施することで、職務評価の内容・結果に対する合意形成が円滑に図れるよう工夫を行った。

本事例における、職務評価の実施手順、実施体制についての詳細は、他社にとっての参考となるものと考えられる。