事例1-2-13 情報通信業

1. 企業概要

2. 取組のポイント

3. 人事制度改革の経過

同社では、それまでの過去の実績の積み上げによる年功的な制度運用を改め、業務内容に基づく現在の仕事の価値に着目した人事制度の必要性から、平成25 年に管理職を対象として職能資格制度から役割等級に基づくミッショングレード制（社員ランク制）に移行した。

4. 職務評価の実施ポイント

（1）実施した職務評価に関する基本情報（平成24 年実施）

図表3－10－1　実施した職務評価の基本情報

（2）本事例から得られる職務評価を実施するためのポイント

Point1

対象となるポジションの部門長に事前に「業務調査票」を記入してもらい、その内容を確認した上でインタビュー調査を行い、人事担当者が中心となって職務評価を実施

同社では人事担当者が中心となって外部専門機関と一緒に職務評価を実施した。しかし、同社の仕事は多岐にわたっており、人事担当者が全体を網羅的に把握しているわけではなかったため、仕事内容を把握するために「業務調査票」を各部門の長に記載してもらうことから始めた。
その結果を確認し、インタビュー調査を実施した。あらかじめ仕事の内容を把握したことで、ある程度焦点を絞ったインタビュー調査ができた。

Point2

インタビュー調査の中で「職務」に関する評価であることを説明

「職務評価」と「人事評価」を混同している管理職社員も多くいたことから、人事担当者によるインタビューの中でも、その違いについて丁寧に説明し、理解してもらえるよう努めた。その際、「他の人になっても同じ結果になるか」という問いかけをし、同じにならないのであれば「人物評価」になっていることを気付いてもらうよう工夫した。

Point3

職務評価結果は本人とその上司にのみ公開

どのポジションがどの役割等級になるかを公開することで、本来はポジションの役割の大きさの違いを表しているだけにも関わらず、役割等級の違いが、そのポジションに就く社員の個人評価だと誤認されてしまうことが懸念された。そのため、職務評価結果とそれに基づく格付けについては、当該ポジションに就く本人とその上司のみの公開とした。

5. 職務評価を活用して導入された人事制度

（1）役割等級制度の格付けに活用（職種・資格体系（グレード）の仕組み）

同社では、それまでの職能資格制度を改善し役割等級制度を導入した。役割等級はマネジメント役割（ライン長）とプロフェッショナル役割（非ライン）の2つの職群に分け、そのうちライン長を担うマネジメント役割の役割等級は7 段階で設定した。各ポジションを職務評価した上で、役割等級を設定し、そのポジションの役割等級が、任用された社員の役割等級となる仕組みとなっている。

（2）賃金制度設計に活用

役割等級ごとにシングルレートの賃金を設定した。なお、人事評価結果は、月例の基本給には反映せず、賞与に反映させることとした。
なお、新制度に移行する際は移行前の賃金水準を維持して移行した。

６. 職務評価を活用した効果